sábado, 14 de noviembre de 2020

Lectura: Competencias para ser competentes por José Enebral Fernández. FYCSA.

 

Lectura: Competencias para ser competentes

Por José Enebral Fernández. FYCSA.

Parece que fue hace unos 30 años, en EEUU, cuando surgió más formalmente la necesidad de atender a todos los principales aspectos que contribuyen a ser un top performer en cada puesto de trabajo. Como es sabido, el “competency movement” fue impulsado por David McClelland, autor, en 1973, del artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, que sigue siendo un referente histórico en la gestión por competencias. McClelland apunta no sólo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades, sino también a otros que pueden augurar o predecir un desempeño altamente satisfactorio de un puesto de trabajo (estamos pensando en creencias, valores, actitudes y comportamientos). Actualmente, la selección, la gestión y la formación por competencias son ya prácticas extendidas entre las grandes empresas, pero los resultados no son siempre tan satisfactorios como se desea.

La idea -gestión por competencias- no pretende parecer brillante; simplemente parte del hecho visible de que personas con similar perfil “hard” presentan, sin embargo, muy diferentes performances. La diferencia parece encontrarse en buena medida en la parte “soft” de nuestro perfil profesional: desde la sensibilidad de recordar los nombres de los clientes y proveedores, el tacto en las relaciones dentro de la organización o la comprensión de los demás, hasta la actitud de aprendizaje permanente, el manejo riguroso de conceptos, el pensamiento analítico o la visión de futuro. Cada puesto de trabajo precisa de competencias específicas, y a ellas deben atender los esfuerzos de desarrollo profesional y formación continúa en las empresas. Sin menoscabo de lo dicho, los conocimientos son, sin duda, muy determinantes; se habla cada vez con más insistencia de la idea de “trabajadores del conocimiento”, y también asistimos a una explosión de la inquietud por gestionar bien el conocimiento dentro de las empresas.

Aunque parece, desde luego, preciso distinguir entre directivos y trabajadores, el alto rendimiento de las personas pasa, por consiguiente, por los conocimientos, pero también por una serie de habilidades, valores, creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada caso. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de estas competencias en personas que no parecen poseerlas, pero, por un lado, hemos de seleccionar personas atendiendo a estos requerimientos, y por otro, pensamos que las competencias son desarrollables mediante los métodos idóneos.

Competencias de los directivos

En un audaz ejercicio de síntesis, cabe pensar, en lo que se refiere al personal directivo, que algunas competencias cognitivas y emocionales no estaban siendo suficientemente consideradas. Que, por ejemplo, los directivos deben poseer habilidades de liderazgo es algo que ya no se cuestiona; sin embargo no todos presentan estas habilidades en su perfil profesional, ni encontramos siempre la forma de desarrollarlas.

Al hablar de competencias cognitivas, los expertos suelen destacar el pensamiento analítico y el pensamiento conceptual; y es que realmente nuestra capacidad de pensar parece estar subutilizada en el ejercicio profesional. Nosotros añadiríamos otras modalidades de pensamiento que también constituyen competencias precisas en muchos directivos; nos referimos, por ejemplo, a la capacidad de síntesis o al pensamiento sistémico. Insistiendo en este último atributo, decía Gregory Bateson que los mayores problemas del mundo tenían su origen en la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y cómo piensa el hombre. Nosotros podemos decir que buena parte de los problemas de las organizaciones se deben a que las personas no somos suficientemente conscientes de cómo funcionan. Hay que recordar ya que una empresa es un sistema -conjunto de elementos interdependientes que forman un todo y que se relacionan para el logro de un propósito- y que, en general, nos falta pensamiento sistémico. Es un poco como si los árboles no nos dejaran ver el bosque.

Hace algunas décadas, Jay Forrester nos hablaba de la “dinámica de sistemas” pero, como sabe el lector, ha sido más recientemente Peter Senge quien nos ha insistido en la necesidad del pensamiento sistémico en las empresas: su libro “La quinta disciplina” es, sin duda, una de las mejores aportaciones a la literatura del management en las últimas décadas. En definitiva, hemos de ser más conscientes de cómo las partes contribuyen al todo y también de las consecuencias, a corto y largo plazo, de nuestras decisiones. Cuando encaramos un problema, y tras identificarlo con rigor, han de emerger las circunstancias y causas subyacentes, y hemos de adoptar soluciones eficaces que no generen nuevos problemas. He aquí, en el pensamiento sistémico, una habilidad cognitiva de incuestionable necesidad, quizá especialmente en directivos de ato nivel.

Y al hablar de competencias emocionales, el lector habrá identificado que nos referimos a la denominada inteligencia emocional, tanto en su vertiente intrapersonal (confianza en sí mismo, flexibilidad, autocontrol, perseverancia, etc.) como en la interpersonal (establecimiento de relaciones, empatía, etc.). Se trata de hacer el mejor uso de las emociones y sentimientos propios y de nuestros colaboradores. Diríase que no en vano Daniel Goleman fue pupilo de McClelland, aunque la idea de inteligencia emocional ya fuera antes formulada por psicólogos de prestigio como Reuven BarOn, Peter Salovey o John Mayer.

Todo lo anterior tiene bastante que ver con la evolución del papel de los directivos, especialmente de los intermedios. Es verdad que estamos asistiendo a un aplanamiento de las organizaciones, es decir, a una reducción del porcentaje relativo de directivos y mandos intermedios, pero su papel adquiere nuevas e importantes dimensiones. Entre las funciones de creciente peso específico de los directivos intermedios podríamos apuntar a la alineación de la gestión cotidiana con la estrategia de la compañía o a la identificación de áreas de innovación y mejora; pero, en definitiva y en resumen, los directivos han de asegurar la mejor contribución de sus colaboradores a los resultados presentes y futuros de la empresa. Esta última idea nos presenta a los directivos intermedios como administradores del capital intelectual y emocional de los trabajadores. Esta función exige, sin duda, competencias personales muy específicas que no precisaban los jefes de un pasado no tan lejano.

Competencias de los trabajadores

Podríamos considerar la Teoría Y (1960), de Douglas McGregor, como el origen de los cambios culturales todavía en curso en muchas empresas. El autor dibujaba entonces una imagen de trabajador capaz, responsable y comprometido, que hoy resulta natural aunque en su momento suscitó no pocas controversias. Pero a esta notable evolución cultural en las relaciones empresa-empleados hay que sumar el implacable avance tecnológico y también la globalización y otros fenómenos que caracterizan la actividad económica en nuestros días. Seguramente, lo más visible de los cambios en curso en las empresas son las nuevas relaciones jefes-colaboradores. No es que todavía se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades. Todo apunta al liderazgo y el empowerment como principios reguladores de las relaciones jerárquicas en las empresas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materialización han de sortear obstáculos de diferente naturaleza. No todos los jefes y colaboradores están todavía preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles, aunque el cambio sea irreversible. Ser más competentes pasa inexorablemente por vivir plenamente los tiempos que corren.

Pero entre el colectivo de trabajadores, queríamos detenernos en los trabajadores del conocimiento. Hace más de treinta años, algunos pensadores comenzaron a destacar la importancia del conocimiento dentro de las empresas. Parece que fue Peter Drucker quien acuñó la expresión “knowledge worker”, pero también economistas de prestigio como Kenneth Arrow o Friedrich Von Hayek han insistido en ello. Sin duda, el perfil del trabajador ha evolucionado muy sensiblemente desde los tiempos de Taylor y Gilbreth: cada día tenemos que saber más y, a la vez, obtener el mejor provecho colectivo de nuestros conocimientos.

En su desarrollo profesional, las personas tienen dos posibilidades básicas a las que deseamos apuntar: llegar a ser un directivo-líder o ser un knowledge worker en permanente aprendizaje. No decimos nada nuevo, pero sí queremos insistir en el valor de los trabajadores expertos. Y atención: uno es valioso para la empresa no solamente por lo mucho que sabe, sino también por lo que hace fluir sus conocimientos. La empresa necesita que los conocimientos no sean individuales sino colectivos, por ello tendríamos que estar siempre aprendiendo y además poniendo nuestro saber a disposición de los demás. Parece que esto es lo que al respecto se postula en todo el mundo.

Quizá no haga falta decirlo pero, al hablar del saber, no nos referimos únicamente a los conocimientos explícitos que se adquieren mediante cursos u otros medios similares de transmisión de los mismos. También cabe considerar aquellos otros implícitos, fruto de la observación o de las vivencias propias: lo que llamamos, en general, experiencia. La experiencia no solo nos sirve para hacer las cosas mejor, sino para distinguir mejor el nivel de calidad de lo hecho. En algún caso, la falta de experiencia podría conducir a una especie de panfilismo: a dar por bueno lo que no lo es. El mejor knowledge worker reúne saber explícito y saber implícito o tácito: tiene experiencia; además tiene potencial y disposición para seguir aprendiendo.

Conclusión

Concluyendo, podemos decir que los cambios que viven las empresas afectan a los perfiles profesionales de los altos ejecutivos, de los trabajadores y, de manera singular, de los directivos intermedios. El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la organización. Estos directivos-líderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional.

Para todos, sentirnos plenamente contribuyentes a los buenos resultados de la empresa desde nuestra capacidad y eficacia, resulta reconfortante y satisfactorio; especialmente cuando nos movemos en un entorno de colaboración, confianza y reconocimiento. La Dirección de las empresas asume el reto de propiciar este clima de rendimiento y satisfacción, pero somos todos quienes hemos de hacerlo posible: vale la pena y así se hace en muchos casos. Nos parece que en la empresa los sentimientos son contagiosos y hemos de tratar de que lo que se contagie sea el compromiso y la satisfacción.

José Enebral Fernández. FYCSA

 

martes, 22 de julio de 2014

Efectos y principios en el comportamiento de los colaboradores productos de la gestión administrativa

Efectos y principios en el comportamiento de los colaboradores producto de la gestión administrativa

  Efectos y principios en el comportamiento de los colaboradores producto de la gestión administrativa


Mg. Econ. Wilson William Torres Díaz

Asesor y Docente Universitario

Lima - Perú

 

Resumen: Este artículo hace una presentación de los diversos tipos de efectos o principios que guían los comportamientos de los colaboradores producto de una adecuada ó inadecuada gestión administrativa. Tratar de comprender mejor el comportamiento individual o social de las personas en la organización empresarial es tratar de mejorar nuestras habilidades gerenciales.

Abstract: This article make a presentation about the various types of effects or principles that lead the behavior of our employees produced by an appropriate or inadequate management. Try to get better understanding the individual or social behavior of people in the business organization is to improve our management skills. 

En psicología, el comportamiento es la manera de proceder que tienen las personas en relación con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, público o privado, según las circunstancias que lo afecten. La ciencia que estudia la conducta desde el punto de vista de la evolución es la ecología del comportamiento.

Pero en la administración de los recursos humanos estudiamos los comportamientos humanos para modificarlos e inducirlos a lograr los objetivos organizacionales. Veamos algunos de los diferentes comportamientos que se estudian en el curso. 

1.     EL PRINCIPIO DE PETER.

“Toda persona será promocionada hasta alcanzar su nivel de incompetencia”

Este dice que en una empresa, entidad u organización empresarial, las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. Pero la verdad es que todo colaborador en un puesto nuevo es incompetente.[1] El primero en hacer referencia a este concepto fue José Ortega y Gasset en la década de 1910 quien posiblemente influenciado por sus visitas a Argentina. Quedó en forma del siguiente aforismo: "Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes".

 

2.     EL COROLARIO DE PETER:

“En  todo puesto de trabajo debemos esperar a una persona incompetente”

Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para desempeñar las tareas contenidas en él, es el revés del principio de Peter.

 

3.     EL PRINCIPIO DE DILBERT:

Donde hace una menos daño un colaborador incompetente en la organización, pues mándalo a la dirección”

Explica que las personas con el tiempo sus conocimientos quedan obsoletos, pero ganan experiencia y esta experiencia les permite ascender por tanto los menos competitivos pero más experimentados dirigen y los más competitivos y menos experimentados se encargan del proceso de producción y servicio que sostiene a la organización.

 

4.     EL NUEVO PRINCIPIO DE PETER:

Los colaboradores más competentes deciden no asumir promociones o nuevas responsabilidades y que cualquier colaborador no importa su nivel de competencia que asume una nuevo puesto se encontrara en el nivel de súper incompetente”

 

Si el principio de Peter dicta que "toda persona es promocionada hasta alcanzar su nivel de incompetencia". El nuevo principio de Peter es una anti tesis de la administración de recursos humanos que reconoce que muchos colaboradores pudiendo acceder a una nueva jerarquía administrativa, prefieren no hacerlo.

La teoría sobre la evolución de los colaboradores define que deben todos pasando un nuevo tiempo deben asumir una mejor jerarquía administrativa una vez que conocen, hacen y mejoran su puesto de trabajo, ellos están dispuestos a crecer profesionalmente y asumir nuevos retos. Esta anti tesis del principio de Peter donde los colaboradores más competentes (súper competentes) deciden que están muy bien en su puesto de trabajo, recibiendo sus beneficios fácilmente y no desean asumir más responsabilidades (promociones) por temor al fracaso lo que significaría un despido, renuncia o en todo caso una revocación del puesto.

Es cierto que muchos de los que asumen la promoción, saben que en el nuevo trabajo serán súper incompetentes por algún tiempo (se espera que evolucionen en algunas de sus competencias o sino aparecerá el principio del factor de antigüedad). Ahora la pregunta que nos hacernos es: ¿quienes sostienen a estos colaboradores en su puesto? No se preocupe, son los colaboradores en un jerarquía inferior que poseen niveles de súper competentes, competentes, medianamente competentes, etc. Fíjese en la imagen arriba propuesta.

 


Imagen 1: las competencias de los trabajadores son de cinco tipos, por tanto tenemos: los súper incompetentes, incompetentes, medianamente competentes, competentes y súper competentes.

Lo que nos lleva a la siguiente afirmación que es el producto de este análisis:

Primero que “no todos los trabajadores competentes desean asumir una promoción y nuevas responsabilidades”

Segundo "El colaborador cualquiera sea el nivel competencia que tengan y  que acepten una promoción, vuelven a obtener el nivel súper incompetentes,”

Tercero Los colaboradores que asumen la promoción con un nivel de súper incompetencia, donde su mal trabajo termina siendo sostenido por otro grupo de colaboradores de menor jerarquía y de diferentes niveles de competencia quienes se mantienen bajo esta dirección por su  propia determinación en todo caso, ellos hubieran asumido la promoción,  son los que por su buen trabajo termina generando más beneficios a la empresa; pero bajo la dirección de los súper incompetentes".

 

5.     EL PRINCIPIO DEL FACTOR DE ANTIGÜEDAD:

El principio del factor de antigüedad dictamina que toda persona que ingresa a un puesto nuevo, tiene hasta tres meses como máximo para volverse tan competente como la persona más antigua que se encuentra en su equipo de trabajo, si esto no ocurre se vuelve en una carga para el equipo de trabajo y maximiza la tensión en el clima laboral de su organización, debido a esto los primeros en solicitar que lo revoquen o despidan en del puesto serian sus compañeros de trabajo(pares) y después se convertiría en un problema de los jefes los que tomarían similar acción.

 

6.     EL EFECTO DE “LA FRUSTRACIÓN DE LOS MÁS ANTIGUOS”:

Se produce debido a que si en el pasado, en la compañía nunca hubo oportunidades de progreso o planes de carrera. Y el hecho que exista ahora, es posible que muchos de ellos sientan que sus conocimientos están desfasados y no puedan reunir los requerimientos para la promoción, los frustra como los empleados más antiguos y con menos oportunidades de crecimiento en la empresa, lo que hace que su productividad disminuya.[2]

 

7.     EL EFECTO DEL “CONFLICTO DE LOS INTERESES”:

Este se explica sobre una relación jefe y colaborador, donde el jefe que tiene su equipo de trabajo, y en este tiene colaboradores súper competentes, debemos entender que muchos de estos jefes dependen de su potencial para lograr las metas del grupo, equipo ó departamento. Tambien muchos de estos colaboradores ven la posibilidad de promoción e intentan alcanzarla. De manera que si una empresa no planifica sus recursos humanos, el equipo de trabajo donde queda la vacante, tiene muchos problemas en volver a llegar a su potencial anterior. Por esta razón estos jefes obtienen la idea de no permitir la promoción de estos colaboradores, tratar de retenerlos en el puesto de trabajo, bloqueando toda posibilidad de ascenso. La otra posibilidad es que los jefes nunca quieren ver la posibilidad de pasar a ser sub alternos de ellos.[3] 

8.      EL SINDROME DEL “BURNING OUT”:

 

El síndrome de Burn Out o síndrome del colaborador quemado es un tipo de estrés prolongado motivado por la sensación que produce la realización de esfuerzos que no se ven compensados personalmente. Se suele dar en trabajos sociales que implican el trato con personas e importantes exigencias emocionales en la relación interpersonal (personal sanitario, docentes, policías, etc.), que resultan en un deterioro, desgaste o pérdida de la empatía.

 

El síndrome de Burn Out no es exclusivo de gerentes de empresas, sino que ataca directamente a deportistas de élite, telemarketers (operadores de call center), así como a profesiones de auxilio como enfermería, medicina, profesorado, etc. Especialmente las mujeres son víctimas de este síndrome, con más frecuencia que los hombres.

 

En especial padecen del síndrome de burn-out personas altamente calificadas y comprometidas, en las que los intereses profesionales predominan sobre los intereses personales. Las relaciones personales o matrimoniales padecen las consecuencias, y terminan por romperse. El trabajo es lo más importante en la vida de los afectados. Debido a fracasos profesionales reaccionan sensiblemente y trabajan más. Aunque este síndrome se da mayormente en el ámbito laboral, cada vez más a menudo aparecen casos de burn-out en estudiantes. Los afectados suelen ser personas que se esfuerzan excesivamente en sus estudios o que se sienten "agobiados" en las temporadas de exámenes. Esto suele ocurrir cuando al estudiante le cuesta mucho trabajo entender y memorizar las cosas, y por ello tiene que esforzarse más de lo normal. Si el síndrome se prolonga, el afectado suele abandonar los estudios y padecer depresión.

 

Síntomas:

1.     Sentimiento de impotencia,

2.     sensibilidad,

3.     depresión,

4.     insatisfacción,

5.     insomnio,

6.     dolor de cabeza,

7.     mareos,

8.     dolores musculares,

9.     trastornos digestivos,

10. infecciones,

11. manchas o afecciones en la piel,

12. trastornos respiratorios,

13. trastornos circulatorios,

14. trastornos digestivos (variaciones en el peso).[4]

 

9.      EL SINDROME DE SVENGALI (COACH- DEPENDENCIA)

 

Incluso en procesos de coaching de éxito, existe el riesgo de que la relación entre coach y pupilo se haga tan profunda que genere un estado de dependencia, de tal suerte que el directivo supedite su capacidad de actuación y toma de decisiones a las sesiones de coaching. Técnicamente a este “coach-dependencia” se le denomina “síndrome de Svengali” (“coaching and mentoring”, Harvard Bussiness Essencials, 2004).

El nombre Svengali provienen de una novela de Trillby escrita por George Du Maurie, escrita en 1894, Svengali es un músico fracasado que utiliza la hipnosis para convertir en una marioneta a un joven llamado Trilby. Svengali gracias a sus intervenciones hipnoticas, permite a Trilby alcanzar el éxito, pero a costa de su propia independencia. Es un ejemplo de “poder tras el trono” que sucede desde tiempos históricos.

¿Cómo evitar el “síndrome de Svengali? Una forma es estableciendo fechas límites, es decir los objetivos del coachee deben cumplirse en un tiempo prefijado.

En segundo lugar el coach no debe iniciar otro proceso sin al menos haber dejado pasar tres meses para ver el progreso del coachee, pero necesita hacerle seguimiento, permitirle que el coach libere su talento. No debe permitir una dependencia emocional ni psicológica. No debemos erigirnos como los modelos iconos de sus coachee. Ni interferir en la personalidad del otro. Cuanto más libre de juicios y evaluaciones pueda mantenerse la relación, tanto más fácil resultara a la otra persona situar el foco de atención y el centro de responsabilidad en si mismo.

 

10.  EL NUEVO EFECTO WERTHER:

Para comprender este efecto debemos conocer un poco la historia.

 LAS DESVENTURAS DEL JOVEN WERTHER

(En alemán, Die Leiden des jungen Werthers)

Es una novela epistolar y una novela semiautobiográfica de Johann Wolfang Von Goethe, publicada en 1774. Werther es una novela importante del movimiento Sturm und Drang en la literatura alemana[5]. Es uno de los pocos trabajos de este movimiento que Goethe escribió antes de que, junto a Friedrich von Schiller, comenzara el movimiento clásico de Weimar. También influyó en la literatura del Romanticismo que siguió a este movimiento.

El libro hizo que Goethe se convirtiera en una de las primeras celebridades literarias. Hacia el fin de su vida, viaja a Weimar y visitar al maestro era un ritual para muchos jóvenes que viajaban a Europa. Muchos de los que lo visitaban, sólo habían leído ese libro, entre todos los que él había escrito.

 SINOPSIS DE LA LECTURA

Las desventuras del joven Werther se presenta como una colección de cartas escritas por Werther, un joven artista de temperamento sensible y apasionado, y dirigidas a su amigo Wilhelm. En estas cartas, Werther revela datos íntimos de su estancia en el pueblo ficticio de Wahlheim (basado en la ciudad de Garbenheim), donde queda encantado por las tradiciones simples de los campesinos. Conoce y se enamora de Lotte, una hermosa joven que cuida a sus hermanos después de la muerte de su madre. Desafortunadamente, Lotte ya está comprometida con Albert, once años mayor que ella. A pesar de la pena que esta relación le origina, Werther cultiva una amistad íntima con carLotte y Albert. Dicha pena lo obliga a abandonar Walheim para dirigirse a Weimar.

Allí conoce a la Fraulein von B. Sufre una gran pena al enterarse de que Lotte nunca va a ser suya y junto con un amigo se queja de su situación. Después regresa a Walheim, donde sufre más que nunca, parcialmente porque Lotte y Albert están casados. Cada día que pasa le recuerda que Lotte nunca podrá corresponder su amor. Con pena por Werther y respeto por su esposo, Lotte decide que Werther no debe visitarla tan frecuentemente. Él la visita por última vez y después de recitar un pasaje de Ossian, ambos se besan. Werther sabía, antes de este incidente, que uno de ellos —Lotte, Albert, o Werther— tenía que morir. Incapaz de hacerle daño a otro ser, Werther no ve más opción que su suicidio.

Después de escribir una carta de despedida (para que fuera encontrada después de su muerte), le escribe a Lotte pidiéndole dos pistolas con la excusa de que las necesitara para un viaje. Lotte recibe esta petición con dolor y le manda las pistolas, lo cual interpreta Werther como que ella aprueba su decisión. Luego, Werther se quita la vida.

Goethe reconoció el gran impacto personal y emocional que Las desventuras del joven Werther tenía en los jóvenes enamorados y deprimidos.

La novela dio origen a un fenómeno llamado Werther-FieberFiebre de Werther»). Los hombres jóvenes en Europa vestían la ropa que Werther usaba en la novela. También tuvo consecuencias en los primeros ejemplos conocidos de suicidio mímico, provocando, supuestamente, el suicidio de unos dos mil lectores.

 LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y EL SUICIDIO. EVIDENCIAS Y SUGERENCIAS.

El término "Efecto Werther" fue acuñado por el sociólogo norteamericano Dr. P. Phillips en 1974 para describir el efecto de la sugestión en la conducta suicida tomando como paradigma la novela "The sorrow of young Werther" (Las penas del joven Werther) del escritor alemán Johan W. Von Goethe publicada en 1774 y en la que se cuenta la historia de un joven talentoso quien desesperanzado por pasiones amorosas, se suicida mediante un disparo en la cabeza. Su venta tuvo que ser prohibida en diversos lugares de Europa porque desencadenó numerosos suicidios en jóvenes mediante el mismo método.

Se han realizado múltiples investigaciones en las que se ha querido determinar la relación existente entre el mal uso de la información acerca del tema del suicidio y la ocurrencia de dichos actos, principalmente en sujetos vulnerables adolescentes y jóvenes, encontrando una clara evidencia del efecto que pueden tener los medios de difusión con relación a la utilización de métodos de suicidio específicos.

Entre 1983 a 1986 se reportó un incremento del número de suicidios en el tren subterráneo de Viena lo cual estaba vinculado a las noticias sensacionalistas de los medios de difusión de estos actos suicidas. En 1987 la Asociación Austriaca de Prevención del Suicidio lanzó una campaña contra este tipo de cobertura periodística y logró que cesara la misma, reduciéndose de forma sustancial el suicidio por este método.

En una investigación realizada en Quebec de 71 suicidios reportados, al menos el 14% de estos ocurrieron durante el mes siguiente a la amplia cobertura en los medios de difusión del suicidio de un popular periodista y el 90% utilizaron un método similar.

En Gran Bretaña se reportó una epidemia de suicidios por fuego (mas de sesenta) en los doce meses después de la amplia divulgación que tuvo un caso de este tipo ocurrido en Ginebra.

Se han reportado incrementos de las tasas de suicidio que han seguido al reporte sensacionalista de este tipo de muerte también en los Estados Unidos de América.

En otro estudio se examinó el comportamiento de las tasas de suicidio después de exhibirse dos programas distintos en los que aparecían historias ficticias de jóvenes que cometían suicidio lanzándose delante de un tren. Se encontró un incremento de suicidios y un mayor numero de los jóvenes que utilizaron dicho método. Los efectos de la imitación fueron tan sobresalientes que los suicidios ocurrieron en individuos que habían presenciado tragedias y eran de la misma edad y sexo que los de los personajes de ficción. Se reportaron sesenta suicidios durante los 70 días posteriores a la exhibición de los programas.

El impacto de los medios de difusión en la génesis del suicidio parece ser mas evidente cuando la noticia es ofrecida al público de determinada forma por lo que se hace impostergable que los periodistas cuenten con los conocimientos psicológicos mínimos que le permitan cubrir la noticia de una manera mas profesional.

No se pretende coartar la libertad de expresión de los profesionales de la información sino dotarlos de los conocimientos científicos para elevar la calidad de lo que se informa, por lo que los especialistas en suicidios sugieren la manera en que debiera manejarse el tema del suicidio y los profesionales de la información deciden cómo hacer dicho manejo, recordando que un buen profesional de la información nunca debe olvidar que a la libertad de expresión debe ir unida la responsabilidad social por las consecuencias de lo que se informa.

Las noticias sensacionalistas sobre el suicidio de una personalidad pública puede precipitar el suicidio de personas vulnerables, sobre todo los adolescentes y jóvenes.[6]

  

EL NUEVO EFECTO WERTHER DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.

El administrador de recursos humanos debe reconocer que somos una cultura que percibe a los individuos que existen en colectividad interpersonal (Pierre Louart, 1994), si las personas establecen relaciones a través del proceso de comunicación humano, todos ellos son fácilmente influenciables.

El efecto Werther dentro de las organizaciones empresariales debe ser interpretado como una cadena de eventos que suscitan conflictos disfuncionales a nivel emocional hasta llegar a la etapa de crisis. Las hipótesis que dan origen a la teoría deberían manejarse de la siguiente manera:

Bajo el supuesto caso que ocurriera un conflicto o insatisfacción, todo colaborador se siente en la condición de manifestarlo dentro de la organización empresarial y los encargados de recibirlos y mediar las soluciones son los jefes, habiendo la posibilidad de que la organización empresarial a través de sus jefes sean incapaces de solucionar el conflicto hasta extinguir una insatisfacción individual aislada, y suponiendo que si el colaborador se sintiera frustrado por la solución que dio la organización, de este modo  habría que suponer que la persona tuviera fuertes competencias comunicativas con cada uno de sus compañeros, llegando a informar este problema a sus pares y si ellos se sintieran identificados con la situación referida, se forma un grupo que tienen la misma necesidad insatisfecha y todos ellos llegando a formar un grupo de cohesión dispuestos a luchar y de crear una crisis para ser escuchados (efecto de copycat), esto a creado un conflicto que ha cruzado de situaciones de nivel intrapersonal a niveles interpersonal y después a niveles  grupales.

Recordar que los costos de manejar esta situación así como los efectos han pasado de ser pequeños, fáciles y costeables de resolver y con una posibilidad amplia de ser dilatados hasta tratar de encontrar la solución. A ser grandes, difíciles, imparables en cuanto a su avance  y posiblemente incosteables.

La teoría del nuevo efecto Werther, indica que los administradores de recursos humanos debemos cuidar todo tipo comunicaciones perjudiciales dentro de las organizaciones empresariales dado que existen colaboradores influyentes e influenciables que pueden encausar un conflicto que pasa de una situación individual a nivel grupal a lograr formar grupos de cohesión (se pueden traducir en gremios y sindicatos llevando el problema a otros niveles) que terminaran por crear conflictos del tipo disfuncional a un nivel emotivo conocidos como crisis que paralizaran el cumplimiento de los objetivos de la organización empresarial.

 

11.  EL EFECTO DE “LA PARÁLISIS POR ANÁLISIS”:

 

La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, ello tienden a paralizarlos para analizar todos los cambios y las maneras en que cumpliendo o desatendiéndolos les afectan su situación personal. En las organizaciones empresariales suele suceder lo mismo cuando hacemos un cambio en la cultura, en los procesos, en las funciones ó en la tecnología debido a una falta de comunicación en la empresa o una falta de soporte para hacer la transferencia. Los cambios hacen que el colaborador lejos de hacer su trabajo y ser productivo, este se ponga a pensar como los cambios le afectaran su entorno familiar, laboral o social.

Ejemplos de estas preguntas que frecuentan la mente de los colaboradores son:

¿Como el cambio los afectara personalmente?

¿Que necesitara para implantar el cambio?

¿Acerca del impacto o beneficios del cambio?

Y ¿Qué se requiere para lograr el cambio?[7]

 

12.  “EFECTOS SUBJETIVOS” QUE DISTORSIONAN LA CORRECTA EVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES:

Toda persona está sujeta a diversos tipos de situaciones sociales y laborales que pueden sesgar el correcto análisis en un proceso de evaluación”

 

a.     El efecto de los prejuicios personales: Cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

b.     El efecto de la tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos

c.     El efecto de la interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

d.     El efecto de acontecimientos recientes: Las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado.

e.     El Efecto halo o aureola: el Efecto de halo o creación del estereotipo hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos.

f.      El efecto Suavidad o indulgencia: Benevolencia o tolerancia de los jefes con las faltas de sus colaboradores o que los colaboradores consigan indulgencia por sus fallas. Esto surge cuando en la evaluación de desempeño, las calificaciones son extremadamente altas o bajas, para los individuos evaluados. Existe un desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción para la mejora del desempeño del empleado.

  

13.  EL EFECTO REBOTE O EL EXPERIMENTO DE ASCH:

“si el grupo tiene una percepción definida y a la vez incorrecta este influye en la percepción final e individual de cada uno de los miembros”.

 

Este tipo de comportamiento se le identifica como un conformismo o efecto rebote y se define como: "un cambio de conducta u opinión de una persona resultado de una presión real o imaginada por parte de una o varias personas."

Podemos pensar en una reunión de trabajo, con varias personas participando, a las que no conocemos mucho, en la que se debate un tema importante, y se pide la opinión de todas. Si cuando comienzan a emitir su opinión, todas opinan en la misma línea, ¿seremos nosotros capaces de emitir un juicio, opinión, valoración discrepante?

 

Según los experimentos de Asch existen algunos factores que pueden hacer que la balanza se incline a uno u otro lado:

·        Basta con que haya sólo una persona que no se pliegue al juicio mayoritario, para que la posibilidad de emitir nuestro verdadero juicio se incremente de forma considerable

·        La opinión que tenemos de nosotros mismos también es un factor importante en el conformismo. Se ha comprobado que las personas con un juicio positivo de sí mismos, tienden a plegarse menos al juicio de la mayoría

·        Otro aspecto importante, es la composición del grupo. Si es un grupo de expertos o de personas importantes el que opina, la tendencia al conformismo será mayor que si es un grupo de iguales.

Resumiendo, hay tres razones básicas para el conformismo o efecto rebote:

1)     Una, es que la conducta de los otros pueda convencernos de que nuestro juicio inicial era erróneo

2)     Dos, es que queramos evitar, por ejemplo: el rechazo, el ridículo

3)      O queramos obtener, por ejemplo: la aceptación, la aprobación, etc.

 

No debemos olvidar tampoco que la cuestión cambia radicalmente, cuando se permite a los individuos responder en privado a las mismas cuestiones que se plantean frente al grupo.

   

14.  EL PRINCIPIO DE LA COMPENSACIÓN:

Cuando mayor sea la responsabilidad en un puesto de trabajo y mayor sea la dependencia de la organización por el patrimonio cultural del colaborador, mayor es el coste salarial ó la compensación para retener al colaborador en el su puesto de trabajo y mantenerlo productivo[8].


 

Imagen 2: en esta se puede observar que el colaborador al alcanzar el mayor nivel de salario, mayor es el criterio de evaluación sobre su responsabilidad, aumenta en forma positiva.


15. EL DESEMPLEO VOLUNTARIO

Para esto es necesario comprender algunas teorías.

 

Teoría de la inexistencia del mercado de trabajo (TIMT)

Propuesta por Keynes expone que la forma de interactuar de los productores, según la teoría económica neoclásica es muy particular y esta circunscrita a ciertas situaciones limite.

Los productores maximizan la tasa de beneficio y con ella, la productividad media de todos los factores, de esta forma el aparato productivo adquiere el tamaño que las condiciones de la demanda determinan y así se definen el nivel de empleo, la distribución y los precios.

Sin embargo no existe una relación biunívoca entre el nivel del salario y el nivel de empleo, lo que sucede en realidad es que el nivel de empleo pueden corresponderle múltiples niveles de salario real y viceversa.

Esto quiere decir que el salario se convierte en una variable distributiva, no en un precio como lo asume la teoría neoclásica.

Entonces bajo “la teoría de la inexistencia del mercado de trabajo” (TIMT). El sector laboral no es un mercado de trabajo, el mercado laboral de trabajo no existe, este concepto tiene cabida en una   estructura donde todos los fenómenos económicos son exclusivamente reducibles a que todo se intercambia en el mercado.

 LA CRÍTICA A LA OFERTA DE TRABAJO.

La condición de equilibrio de los consumidores para definir su oferta de trabajo es la igualdad entre la desutilidad del trabajo y el salario real desde la cual determinamos que la oferta del trabajo es una función positiva del salario real.

Según keynes, las diferentes actitudes de los trabajadores respecto a los salarios real y nominal, no determina el nivel de ocupación. El efecto es que los trabajadores no estarían dispuestos a aceptar disminuciones en sus salarios nominales, pero no opondrían resistencia a cambios en los salarios reales. Los cambios en los salarios reales no cambiarían sus decisiones como lo harían ante variaciones en sus salarios de dinero. Los trabajadores no acostumbran abandonar el trabajo cuando se incrementan los precios de las mercancías para los asalariados. Los productores demandan trabajo hasta el punto que la productividad marginal del trabajo se iguale al salario real.

 LA CRÍTICA DE LA LEY DE SAY:

Para Say: toda oferta crea su propia demanda esto señala que el total de los costos de producción deben necesariamente gastarse por completo directa o indirectamente, en comprar productos.

En una economía monetaria, a través del tiempo, el dinero ofrece a los agentes económicos la posibilidad no solo de reservar valor de un periodo a otro, sino también cambiar sus decisiones iniciales de demanda en función del cambio de sus expectativas. Lo que produce que la ley de Say, no se cumpla y que el precio de la oferta y la demanda de la producción agregada no necesariamente se igualen, resultando en fluctuaciones de la producción y el empleo. Ahora si el salario real no es igual a la utilidad marginal del trabajo y que toda oferta no crea su propia demanda, entonces es posible que haya desempleo voluntario, inhabilitando al sistema de precios como expediente de ajuste automático[9].

 CUANDO APARECE “EL DESEMPLEO VOLUNTARIO”:

En un puesto de trabajo, las organizaciones proponen límites inferiores y limites superiores para el pago de compensaciones sobre las tareas contenidas en puesto de  trabajo. Aunque los rangos de las compensaciones sean establecidos, muchas veces las organizaciones proponen metas individuales más altas por ocasiones especiales lo que origina pagos sobre las compensaciones superiores a su límite superior en el puesto.

Muchos colaboradores por sus necesidades y motivación,  logran alcanzar estas metas y pueden lograr ganar hasta el límite inferior de la siguiente jerarquía superior (es decir los salarios de sus jefes).

 


Imagen 3: en esta imagen se ve como las diversas jerarquías traspasan los rangos establecidos lo que supone, el traspaso crea un efecto positivo sobre los criterios de evaluación, debido a mayores responsabilidades lo que aumenta son los costos salariales y permite alcanzar otros niveles de salario como el de los jefes.

 

Entiéndase que este aumento nominal le ha proporcionado al colaborador comprar un mayor nivel de bienes y servicios, lo que le produce mayores satisfacciones. Debido a esto, muchos súper colaboradores que se conformaban con su puesto buscan la promoción interna o ya que se adecuan a alcanzar esta compensación, después le es muy difícil volver a su rango establecido y esto trae consigo desmotivación laboral y disminución en su productividad.

 

Por otro lado, también podría ver este efecto cuando aun colaborador se le disminuye la remuneración o compensación. O cuando un colaborador descubre que su compañero gana un mayor nivel de salario aun cuando cumplen con las mismas funciones, el cambio hace que sienta que  se sub valore su actividad laboral, por lo que intencionalmente disminuye su productividad en el trabajo (además de pérdidas de tiempo, tardanzas) a esta acción se le conoce como “DESEMPLEO VOLUNTARIO” y posiblemente genere alta rotación del personal en el puesto de trabajo afectado[10].

 

Al terminar este articulo, puedo decir que el conocimiento de todos estos efectos y principios que ocurren en los comportamientos de los colaboradores debería permitirnos mejorar la gestión del talento de las personas en las organizaciones empresariales.

 

BIBLIOGRAFÍA

 

1.     Asch, S. E. (1956). Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs, 70 (Whole no. 416)

2.     Asch, S. (1974). Fuerzas de grupo en la modificación y distorsión de juicios. En J.R. Torregrosa y E. Crespo. (Comps.), Estudios básicos de la psicología social. (pp. 351-364). Barcelona: Hora

3.     Laurence  J. Peter: “the Peter Principle”, 1969

4.  Wilson W. Torres Díaz: administración de recursos humanos I: gestión y retención del talento humano, 2011

5.     Katherine May: Burning Out, 2009

6.     Jon W. Von Goethe: the sorrow of Young Werther, 1774

7.     Irwin G. Saranson, Bárbara R. Saranson: Psicopatología: psicología anormal : el problema de la conducta inadaptada, 2003

8.     Peter A. Turla, Katheleen L. Hawkins: Como usar el tiempo con eficacia, 2002.

9.   Fernando Antonio Noriega Ureña: “Macroeconomía para el desarrollo: teoría de   la inexistencia del mercado de trabajo en la teoría general de keynes”, 2001.



[1] Laurence  J. Peter: “the Peter Principle” de 1969

[2] Wilson W. Torres Díaz: administración de recursos humanos I: gestión y retención del talento humano.

[3] Wilson torres Díaz: Administración de recursos Humanos I: gestión y retención del talento humano.

[4] Katherine May: Burning Out

[5] El Sturm und Drang (en español: tempestad e ímpetu) fue un movimiento literario (aunque también tuvo sus manifestaciones en la música y las artes visuales) desarrollado en Alemania durante la segunda mitad del siglo XVIII.

En él se les concedió a los artistas la libertad de expresión a la subjetividad individual y, en particular, a los extremos de la emoción en contraposición a las limitaciones impuestas por el racionalismo de la Ilustración y los movimientos asociados a la estética. Así pues, se opuso a la Ilustración alemana o Aufklärung y se constituyó en precursor del Romanticismo. El nombre de este movimiento proviene de la pieza teatral homónima, escrita por Friedrich Maximilian Klinger en 1776.

[6] Irwin G. Saranson, Bárbara R. Saranson: Psicopatología: psicología anormal : el problema de la conducta inadaptada

[7] Peter A. Turla, Katheleen L. Hawkins: Como usar el tiempo con eficacia

 

[8] Wilson w. torres Díaz: Administración de recursos humanos I: gestión y retención del talento humano.

[9] Fernando Antonio Noriega Ureña: “Macroeconomía para el desarrollo: teoría de la inexistencia del mercado de trabajo en la teoría general de keynes”.

[10] Wilson Torres Díaz: administración de recursos Humanos I: gestión y retención del talento humano.